中新經(jīng)緯12月4日電 題：新能源車(chē)市場(chǎng)擴(kuò)張，多品牌策略不香了？

　　作者 顏景輝 中國(guó)汽車(chē)流通協(xié)會(huì)專家委員會(huì)委員

　　顏景輝

　　中國(guó)新能源汽車(chē)市場(chǎng)慣用的多品牌策略，近期似乎發(fā)生了一些變化。

　　吉利汽車(chē)宣布將旗下高端純電品牌幾何汽車(chē)并入吉利銀河，同時(shí)極氪與領(lǐng)克正式官宣合并；長(zhǎng)城也釋放出品牌整合信號(hào)，遷移旗下歐拉品牌APP，踐行長(zhǎng)城汽車(chē)“ONEGWM”的品牌戰(zhàn)略；新能源品牌飛凡重回上汽乘用車(chē)，此次合并不僅是渠道方面，上汽還對(duì)雙品牌的定位和產(chǎn)品線進(jìn)行重新梳理；此外，廣汽集團(tuán)等也提出加強(qiáng)自主品牌經(jīng)營(yíng)管理的計(jì)劃。

　　多品牌策略曾是通行證

　　2018年左右，中國(guó)新能源汽車(chē)行業(yè)迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，產(chǎn)銷(xiāo)量雙雙突破百萬(wàn)輛。在這一快速擴(kuò)張階段，自主品牌紛紛開(kāi)辟多個(gè)子品牌來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的多樣化。此后隨著中國(guó)新能源車(chē)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)增強(qiáng)，新能源車(chē)滲透率不斷上升，傳統(tǒng)汽車(chē)品牌也開(kāi)始孵化新能源子品牌，多品牌成為汽車(chē)市場(chǎng)一種通行策略。例如，吉利汽車(chē)旗下有幾何、極氪、領(lǐng)克等品牌；長(zhǎng)城汽車(chē)則有歐拉、魏牌等多個(gè)子品牌；長(zhǎng)安汽車(chē)也有深藍(lán)、啟源等品牌。這些品牌不僅涵蓋了純電、插混、增程等多種動(dòng)力系統(tǒng)，還覆蓋不同的目標(biāo)客戶群體，如高端化和大眾化市場(chǎng)。

　　多品牌策略的核心優(yōu)勢(shì)在于其能夠迅速擴(kuò)大產(chǎn)品線，滿足不同消費(fèi)者的需求，比較適合行業(yè)快速興起、成長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展要求。對(duì)于剛剛崛起的新能源車(chē)品牌來(lái)說(shuō)，這種方式有助于快速樹(shù)立品牌形象，并通過(guò)差異化定位吸引更多的潛在客戶。此外，新品牌尚未在消費(fèi)者心中形成固有品牌認(rèn)知，企業(yè)可以通過(guò)靈活的營(yíng)銷(xiāo)手段來(lái)塑造“賣(mài)點(diǎn)”，突出產(chǎn)品的智能化、舒適性或特定的用戶群體(如女性用戶、家庭用戶等)，從而更好地鎖定目標(biāo)市場(chǎng)。

　　在供應(yīng)鏈、技術(shù)研發(fā)和管理方案等方面，多品牌策略也能夠在同一主品牌下實(shí)現(xiàn)資源共享。這不僅有助于節(jié)約研發(fā)費(fèi)用和產(chǎn)品成本，還能讓企業(yè)在某些子品牌上先行先試新技術(shù)或新策略，進(jìn)而為主品牌的未來(lái)發(fā)展提供借鑒。例如，豐田旗下的雷克薩斯正在加速電動(dòng)化轉(zhuǎn)型，若成功，將為豐田品牌的電動(dòng)化進(jìn)程提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇下的挑戰(zhàn)

　　盡管多品牌策略在過(guò)去幾年中國(guó)新能源汽車(chē)市場(chǎng)快速擴(kuò)張過(guò)程中體現(xiàn)了比較明顯的優(yōu)勢(shì)，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這一策略也開(kāi)始暴露出一些問(wèn)題。

　　多品牌策略之下，品牌定位依賴產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和定價(jià)。然而，當(dāng)前新能源車(chē)行業(yè)的技術(shù)更新速度非�？�，尤其是在智能化水平方面。如果不同品牌無(wú)法在技術(shù)創(chuàng)新上形成獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，品牌之間的同質(zhì)化現(xiàn)象將愈發(fā)嚴(yán)重。這不僅體現(xiàn)在各個(gè)不同車(chē)企的子品牌之間，甚至在同一車(chē)企的不同子品牌中也都有所體現(xiàn)。當(dāng)下，隨著智能化和電池技術(shù)的普及，品牌之間的差異化越來(lái)越難以維持，導(dǎo)致市場(chǎng)影響力逐漸減弱。

　　“價(jià)格戰(zhàn)”的加劇使得車(chē)企的定價(jià)空間被壓縮，價(jià)格段的重疊進(jìn)一步削弱了品牌定位的能力。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致一些子品牌的銷(xiāo)量下滑，如飛凡汽車(chē)在2023年銷(xiāo)量?jī)H為2.1萬(wàn)輛。個(gè)別新能源品牌由于銷(xiāo)量較低，很難實(shí)現(xiàn)盈利，反而成為主品牌的負(fù)擔(dān)。這種情況在多品牌策略下尤為明顯，企業(yè)需要同時(shí)維護(hù)多個(gè)子品牌，增加了管理難度和成本壓力。

　　此外，隨著子品牌數(shù)量的增加，企業(yè)管理協(xié)調(diào)的難度也相應(yīng)提升。子品牌不但要顧及母公司的整體利益，還要爭(zhēng)取自身的生存機(jī)會(huì)，與其他品牌競(jìng)爭(zhēng)銷(xiāo)量。這種利益交叉疊加客戶定位、定價(jià)重疊度高以及技術(shù)特點(diǎn)不突出等問(wèn)題，使得“自己人打自己人”的現(xiàn)象更頻繁地出現(xiàn)。

　　品牌整合并非趨勢(shì)

　　面對(duì)上述挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的車(chē)企開(kāi)始采取品牌整合策略，以降本增效、淘汰弱勢(shì)品牌，并提高財(cái)務(wù)健康度。

　　不過(guò)，筆者認(rèn)為，目前新能源車(chē)的品牌整合與收縮不會(huì)是終點(diǎn)，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)的多品牌策略仍然是應(yīng)對(duì)不同市場(chǎng)需求和變化的有效方式。關(guān)鍵在于，子品牌必須具備明確的客群指向性和鮮明的產(chǎn)品特點(diǎn)，避免與主品牌或其他子品牌產(chǎn)生過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。比如，蔚來(lái)在推出樂(lè)道品牌后，近期又推出了螢火蟲(chóng)子品牌。這種做法表明，即使是已經(jīng)擁有一定市場(chǎng)地位的品牌，仍然可以通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。只要子品牌能夠形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多品牌策略依然可以在豐富產(chǎn)品線的同時(shí)，幫助車(chē)企降低單一定位帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。

　　應(yīng)當(dāng)注意的是，無(wú)論采取哪種品牌策略，中國(guó)新能源車(chē)最根本的任務(wù)還是要提升智能化水平。只有在技術(shù)創(chuàng)新上保持領(lǐng)先地位，品牌才有競(jìng)爭(zhēng)的基點(diǎn)。(中新經(jīng)緯APP)

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責(zé)任編輯：張芷菡