中新經(jīng)緯12月27日電 (張芷菡)隨著全球汽車產(chǎn)業(yè)電動化、智能化浪潮來襲，為應(yīng)對銷量下滑壓力，本田、日產(chǎn)、三菱三方車企選擇“抱團取暖”，本田與日產(chǎn)將正式開啟合并談判，三菱汽車公司將就參與合并事宜進行探討。不過，內(nèi)部競爭、分工協(xié)調(diào)等多方面壓力下，三個車企品牌合并未必能實現(xiàn)“1+1+1>3”，如何做好品牌定位與協(xié)調(diào)考驗著三方。

　　新能源轉(zhuǎn)型沖擊日本車企

　　在全球汽車電動化、智能化發(fā)展趨勢下，本田、日產(chǎn)、三菱的業(yè)績均遇到挑戰(zhàn)。財報顯示，本田2024財年上半年凈利潤同比下降19.7%；日產(chǎn)凈利潤下滑超90%；三菱汽車凈利潤同比減少44%。

　　在中國汽車流通協(xié)會專家委員會委員顏景輝看來，三家車企主要問題是在新能源車的產(chǎn)品力上，本田、日產(chǎn)雖已進行電動化嘗試，但在智能化方面以及新能源車的汽車規(guī)模化上都沒有較大突破。就銷售數(shù)據(jù)看，日系電動車整體銷量存在感不強，特別是在華銷售情況不及一些造車新勢力品牌。

　　北方工業(yè)大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究中心研究員張翔則指出，從長周期看，日產(chǎn)和本田等日本車企曾經(jīng)的競爭對手較少，而隨著汽車行業(yè)全球化影響，越來越多國際品牌在同一市場競爭，無疑增加了日本車企的競爭壓力。

　　面對競爭壓力，品牌整合成為企業(yè)扭轉(zhuǎn)頹勢的選擇�！捌�車行業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)物，在競爭壓力下，經(jīng)過整合重組，車企可以把規(guī)模做大、車型做少，互相利用技術(shù)優(yōu)勢，避免在低水平競爭。同時，車企合并還利于整合銷售網(wǎng)絡(luò)，特別是在海外市場利用整合的銷售網(wǎng)絡(luò)接近客戶、扭轉(zhuǎn)頹勢�！睆埾璺Q。

　　從技術(shù)角度看，以本田為例，其發(fā)動機及混合動力都曾在汽車行業(yè)領(lǐng)先，但在汽車的“新能源時代”，這些技術(shù)漸漸喪失優(yōu)勢。工信部信息通信經(jīng)濟專家委員會委員盤和林認為，隨著這些優(yōu)勢逐漸消失，三家車企意圖通過合并的方式來實現(xiàn)兩個目標(biāo)：一個是分攤風(fēng)險，類似于用鐵索將船連接起來，另一個是實現(xiàn)規(guī)模整合，規(guī)�；�能夠降低成本，提高競爭力。

　　品牌整合并非一勞永逸

　　通過汽車行業(yè)發(fā)展史來看，也有不少通過品牌合并抵御壓力或提升競爭力的案例。比如大眾集團在1980年代逐步收購德國豪華汽車品牌奧迪，這一舉動進一步鞏固了其在全球市場的地位；1998年，原德國戴姆勒-奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司合并，強強聯(lián)手讓戴姆勒-克萊斯勒集團公司，一度成為當(dāng)時世界上第二大汽車生產(chǎn)商。

　　在張翔看來，車企在激烈競爭中進行品牌整合是必經(jīng)之路。“美國汽車行業(yè)發(fā)展初期，也有兩三百家之多的車企，經(jīng)過重組兼并目前只剩下4家車企巨頭。而當(dāng)前汽車行業(yè)對新能源車型研發(fā)費用的投入遠高于傳統(tǒng)燃油車，車企更需要通過品牌合并降低成本、提高研發(fā)費用以支持轉(zhuǎn)型，這是正確的戰(zhàn)略選擇，也是大勢所趨。”

　　那么，合并后的三方能否實現(xiàn)“1+1+1>3”的品牌整合效應(yīng)？

　　盤和林認為很難，他解釋稱，三大品牌都缺乏足夠的技術(shù)壁壘來開展競爭，品牌口碑和市場份額的增長水平都不如鼎盛時期。而在新能源車作為三大品牌這條必經(jīng)之路上，三大品牌也都難以發(fā)揮頭部車企的品牌影響力。

　　從品牌客群的角度，張翔表示，目前三方品牌都主要聚焦于燃油車型，同質(zhì)化程度高，目標(biāo)客戶上雖然有小部分差異性，但整體也是趨同的；而在新能源汽車上，由于三方品牌優(yōu)勢均不突出，較難在品牌整合中發(fā)揮優(yōu)勢帶頭作用。

　　日本媒體評論也指出，合并并非一勞永逸的解決方案，如今本田和日產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)仍以燃油車為主，在新能源核心技術(shù)儲備方面相對薄弱，雙方如何在快速發(fā)展的新能源時代保持競爭力，是合并后面臨的重要挑戰(zhàn)。

　　從市場環(huán)境的角度看，品牌整合也需打贏一場“時間戰(zhàn)”。顏景輝認為，品牌整合涉及生產(chǎn)、管理、供應(yīng)鏈等多方面，激烈的市場競爭能否留給三車企足夠的磨合時間，讓其在產(chǎn)品力和品牌力上去發(fā)揮各自的效能，還不能確定。

　　重塑品牌定位或是關(guān)鍵

　　從汽車發(fā)展史上看，大眾集團在數(shù)十年發(fā)展過程中，也經(jīng)歷多次品牌整合，至今成為全球最大的汽車制造商之一，旗下不同品牌在全球市場上均有出色的表現(xiàn)，特別是在豪華車和跑車等細分領(lǐng)域有著顯著的地位。近年來，大眾汽車也在布局新能源汽車。這是否能為日本汽車品牌整合帶來一些啟示？‌

　　福建華策品牌定位咨詢創(chuàng)始人詹軍豪認為，大眾集團對旗下不同品牌定位比較清晰，相互能夠協(xié)同發(fā)展。日本車企合并時，也應(yīng)明確各品牌核心價值與市場定位，使三方品牌效應(yīng)充分協(xié)同。

　　他具體指出，本田市場規(guī)模及品牌影響力大，在新集團中大概率能保持領(lǐng)導(dǎo)地位，其管理模式、技術(shù)研發(fā)能力等可成為集團發(fā)展的核心驅(qū)動力。日產(chǎn)可以借助集團整合的資源，如研發(fā)資金、供應(yīng)鏈優(yōu)勢等，強化其在電動車領(lǐng)域的競爭力。三菱雖市場規(guī)模相比較小，但在越野車和輕型商用車領(lǐng)域有專長，可通過精準(zhǔn)定位，滿足特定市場需求，融入整體戰(zhàn)略，填補集團產(chǎn)品空白，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

　　在客群定位上，三品牌也需有所區(qū)分。詹軍豪指出，本田可繼續(xù)以技術(shù)創(chuàng)新和品質(zhì)服務(wù)引領(lǐng)集團發(fā)展方向，提升品牌溢價能力。日產(chǎn)可主攻電動車市場，憑借自身技術(shù)儲備和對年輕消費者的洞察，推出更多符合市場需求的電動車型，塑造年輕、科技的品牌形象。三菱則專注于其擅長的越野車和輕型商用車領(lǐng)域，深耕細分市場，鞏固細分客群心中的品牌影響與市場地位。

　　張翔也認為，品牌合并后，三方仍需要不同分工。“比如本田，在品牌形象上更加年輕化，可以保留主要面向年輕化客群的產(chǎn)品，日產(chǎn)經(jīng)常贊助賽車等汽車運動賽事，可以用賽道經(jīng)驗引領(lǐng)電動化。三方在合并后應(yīng)明確聚焦領(lǐng)域，停掉重復(fù)、銷量不好的市場產(chǎn)品，以互補性來發(fā)揮合并的品牌效應(yīng)�！�(中新經(jīng)緯APP)

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責(zé)任編輯：宋亞芬